Компания внедряет IT-систему, но дело стопорится. Какие меры важно принять для устранения проблем, как свести к минимуму негативные последствия и как всего этого не допустить — рассказывает Дмитрий Дугин («Эдит Про», входит в Группу «Борлас»)
Одна из главных проблем, связанных с внедрением корпоративных IT-систем сегодня, — в обманчивом восприятии, когда заказчик считает процесс интеграции довольно простым. Например, переход на 1С (даже с учетом масштаба предприятия) воспринимается как простая установка и настройка софта «из коробки». Между тем 1С давно является сложной многоуровневой платформой, полноценное внедрение которой занимает длительный период времени и требует самого серьезного отношения.
Некоторые заказчики этого не осознают: они не готовы к глубокому вовлечению сотрудников, к перестройке структуры и процессов предприятия. Еще один фактор сложности, касающийся отечественных систем, — острый дефицит качественных специалистов по внедрению.
Отсюда и новая проблематика: работы согласованы, объем задач определен, проект стартовал, но, увы, дальше первых фаз движения нет.
Почему так происходит?
Существует несколько основных причин.
1. Масштабность. Крупные предприятия обычно имеют сложную организационную структуру, включающую множество подразделений, филиалов и отделов. Внедрение сложной системы на таком предприятии требует анализа и учета всех бизнес-процессов и потребностей различных подразделений, что может быть сложной задачей.
2. Интеграция с существующими системами. Крупные предприятия часто уже используют различное ПО (CRM, ERP, учетные системы). Внедрение новой платформы требует интеграции с существующими системами, обмена данными и согласования интерфейсов, что может требовать дополнительного времени и ресурсов.
3. Настройка и персонализация. Любая система предлагает возможности для настройки и персонализации под уникальные требования предприятия. При внедрении возникнет необходимость в разработке дополнительных модулей, настройке сложных прав доступа, создании пользовательских интерфейсов и других индивидуальных решений, что может быть трудоемким и требует наличия высококвалифицированных специалистов.
4. Обучение и сопровождение. Внедрение новой системы включает обучение большого числа пользователей, что может быть сложной задачей в силу ограниченности времени и ресурсов. Кроме того, после внедрения требуется постоянное сопровождение, обновление и поддержка, что также требует дополнительных ресурсов и усилий.
5. Культурные и организационные аспекты. Внедрение новой информационной системы на крупном предприятии может вызывать сопротивление со стороны сотрудников, особенно если изменения затрагивают устоявшиеся рабочие процессы и привычки. Успешное внедрение 1С требует тщательной работы с персоналом, включая обучение, поддержку и объяснение выгод от использования новой системы.
Простой рецепт для сложной ситуации.
Все перечисленное ранее — лишь некоторые трудности, которые могут заставить проект замереть на взлете. Каждый случай уникален, и типы трудностей могут варьироваться в зависимости от конкретных требований и особенностей компании.
Примечательно, что в отношении отечественных решений сегодня не стоит уповать на такой формат устранения проблемы, как кризис-менеджер. Таких специалистов просто нет в силу новизны самого явления — массового перехода на российские платформы.
Необходимый опыт и компетенции попросту не накоплены в том объеме, который позволяет говорить о появлении подобного рода профессионалов. Рецепт спасения проекта прост: нужно делать классические вещи в правильном порядке — системно, упорно, тщательно.
Набор классических шагов и этапов спасения проекта.
Структура спасения.
В начале определите и оцените проблемы, которые привели к провалу проекта. Это может включать рассмотрение проектной документации, проведение интервью с заинтересованными сторонами и анализ текущего состояния проекта.
Далее, если проект внедрения валится на начальном этапе, — сразу же меняем исполнителя или команду. Универсальное правило: если стало плохо, лучше уже не будет. Когда на этапе подготовительных бумажных работ видна некомпетентность исполнителя, срываются сроки согласований и в целом все медленно и странно — в реализацию идти не стоит.
Лучше переиграть конкурс, а если в подготовительный этап вложены серьезные деньги, нужно подумать, как их извлечь и по максимуму сохранить инвестиции. Этапы обследования и моделирования — это точка принятия решения.
Не сбрасываем со счетов человеческий фактор: внедрение — это команда, а команда — это люди. У каждой ошибки при внедрении IT-системы есть имя, фамилия и должность, причем с обеих сторон — заказчика работ и их исполнителя.
Требуется выявить тех, кто не справился, загнал проект в состояние цугцванга. Затем — удалить их. Причем далеко не всегда это будет означать увольнение. Простого устранения из команды и лишения статуса ключевых лиц вполне достаточно для оздоровления ситуации и ликвидации общего дефицита коммуникаций при внедрении.
План действий.
Прежде всего, компании потребуется пересобрать команду, ответственную за спасение проекта. В команду 2.0 необходимо найти заинтересованных людей в штате сотрудников, определив их роли — спонсоров и энтузиастов-исполнителей. Оба типажа играют важную роль: первые вносят административную поддержку, а вторые «пушат» проект через мотивацию внутри коллектива — развитие, приобретение новых навыков для сотрудников.
Следующие действия необходимо совершить совместно с командой исполнителя.
1. Установите приоритет критических проблем. Сосредоточившись на высокоприоритетных проблемах, вы сможете работать над стабилизацией проекта и восстановлением динамики. На основе результатов обзора проекта измените план проекта, сроки и объем по мере необходимости. Убедитесь, что план отражает текущие реалии и вызовы, принимая во внимание любые ограничения и зависимости.
2. Оцените, требуются ли для проекта дополнительные ресурсы, такие как персонал, бюджет или технологии. Определите, есть ли пробелы в навыках вашей команды и команды исполнителя, которые необходимо устранить. Правильное распределение ресурсов поможет преодолеть препятствия и ускорить прогресс.
3. Разработайте совместный подробный план корректирующих действий — конкретные шаги, которые необходимо предпринять вам и исполнителю для решения выявленных проблем. Этот план должен включать этапы, обязанности и сроки для эффективного отслеживания прогресса. Регулярно пересматривайте и корректируйте план по мере продвижения проекта.
Далее крайне важно обеспечить мониторинг и информирование о ходе выполнения. Прозрачная отчетность поможет управлять ожиданиями и укреплять доверие всех вовлеченных сторон.
Если проект сталкивается со значительными проблемами, рассмотрите возможность привлечения внешних консультантов или экспертов, специализирующихся на внедрении ПО и работавших на подобных проектах. Свежий взгляд извне и опыт могут дать ценную информацию и рекомендации.
Выводы.
Может показаться, что все это — общие положения и довольно очевидные указания из серии «нужно делать хорошо, а плохо — не нужно». Но если проект ушел в крутое пике, значит именно такие очевидные моменты не были учтены. Главное — не забывать, что большой переход внутри компании требует мощной информационной поддержки — важно координировать усилия всех вовлеченных сторон, идеологов и исполнителей, продвигать проект внедрения среди сотрудников во время его выполнения. Только общие усилия в одном направлении приведут к итоговому успеху.